“Hiệu ứng Rắn Hổ Mang” được nhà kinh tế học Horst Siebert đặt ra dựa trên sự kiện có thật:
Khi những người Anh cai trị Ấn Độ, những viên chức ở Delhi quan ngại về sự sinh trưởng mạnh mẽ của rắn hổ mang trong thành phố. Để kiểm soát vấn đề, chính quyền đã đề nghị treo thưởng cho mỗi bộ da rắn. Chương trình này đã tỏ ra hoạt động rất hiệu quả.
Trong một thời gian ngắn sau đó, rắn hổ mang bị giết rất nhiều và chính phủ hoàn toàn hài lòng về chương trình treo thưởng của mình. Tuy nhiên, một số tay buôn Ấn Độ nghe thấy cơ hội kiếm tiền từ chương trình và bắt đầu quay sang chủ động nuôi rắn hổ mang rồi giết để lấy da.
Khi chính phủ thu được quá nhiều bộ da rắn và họ phát hiện ra trò lừa đảo thì chương trình treo thưởng bị huỷ bỏ. Câu chuyện vẫn chưa kết thúc ở đây.
Lúc này một số lượng lớn người nuôi rắn hổ mang ở Delhi bị bế tắc do đột ngột mất đầu ra dẫn tới “lượng hàng tồn kho lớn”. Họ thả xổng bầy rắn và một lần nữa Delhi lại chìm trong thảm họa rắn độc, lần này còn tệ hại hơn lần trước.
Trong kinh doanh ngày nay, vì áp lực doanh số mà nhiều doanh nghiệp vướng vào hiệu ứng rắn hổ mang này, lấy một vài ví dụ điển hình:
1. Tôi tin rằng một vài trong số các bạn đọc bài viết này cũng thường hay bị bạn bè trong ngân hàng hoặc các bạn sales trong ngân hàng kêu gọi mở thẻ mà không cần có nhu cầu sử dụng. Thực tế không thể trách hoàn toàn các bạn ấy, thực tế là đôi khi một số ngân hàng đặt ra mục tiêu doanh số không tưởng và đồng thời gây áp lực nặng nề lên nhân viên. Kết quả là hàng loạt tài khoản không xác thực được mở bởi nhân viên nhằm đạt mục tiêu doanh số và giữ việc làm.
2. Trong ngành hàng tiêu dùng thì có một trận chiến "rau rổ" (chỉ là một ví dụ cho các trận chiến khuyến mãi người tiêu dùng giữa các công ty). Trong một thời gian dài, các công ty ngoài việc chiết khấu cho điểm bán, họ lại muốn quà tặng để khuyến khích nhu cầu mua hàng của các bà nội trợ. Thau và rổ là những vật dụng phổ biến và thường được sử dụng hàng ngày, mỗi hộ gia đình đều sở hữu nhiều cái khác nhau với kích cỡ khác nhau, nhưng họ vẫn luôn muốn có thêm (sẽ không phân tích cụ thể việc các công ty đánh giá và lựa chọn những vật phẩm này). Thời gian đầu khuyến mãi, các chủ cửa hàng rất hào hứng nhưng các công ty cứ khuyến mãi ngày này qua tháng nọ, dẫn đến việc là chủ các điểm bán không chấp nhận, và các nhân viên bán hàng phải kiêm luôn người ở giữa tìm nơi tiêu thụ những món quà khuyến mãi ấy, để bù lại chiết khấu cho điểm bán. Ở đây, nhân viên bán hàng vừa phải đi kiểm tra hàng tồn theo route tuyến, vừa bán hàng, nhưng lại phải kiêm thêm một công việc khác là tìm mối giải quyết hàn khuyến mãi tồn kho cho điểm bán. Về phương diện công ty, hình ảnh thương hiệu vẫn có nhưng nó không đi kèm sản phẩm, người tiêu dùng muốn mua lại phải đến những nơi chuyên bán hàng khuyến mãi được bày bán như phế phẩm.
3. California Fitness: khi mới được chào mời, nhân viên tư vấn thường đưa ra mức giá rất rất cao, sau đó giảm xuống, nếu khách hàng không mua, họ lại tiếp tục giảm xuống, nếu vẫn không mua, họ lại tìm những lý do để hạ giá thấp hơn nữa, dẫn đến một hiệu ứng ngược đó là làm cho khách hàng sợ và không dám tin vào công ty nữa, từ đó việc thuyết phục đến một số người cụ thể sẽ không bao giờ là có thể.
Bài học rút ra:
1. Trong vận hành, marketing, hay bán hàng, chúng ta thường phải ra các chính sách để khuyến khích tiêu dùng, nhưng tôi nghĩ bạn nên bắt đầu bằng việc chấp nhận rằng không cá nhân nào hay tổ chức nào sẽ có thể thông minh hơn những người nghĩ cách lách luật của bạn (có thể đó chính là các nhân viên kinh doanh của bạn và khách hàng của bạn bao gồm nhà phân phối, đại lý và điểm bán lẻ). Vì vậy, khi đưa ra một chính sách khuyến khích nào, bạn sẽ phải chấp nhận là dù cho bạn có thông minh hay cẩn thận đến đâu, cũng sẽ có người nghĩ ra được cách lợi dụng chính sách đó cho lợi ích riêng của họ.
2. Nên đặt mình vào vị trí của nhân viên bán hàng, điểm bán, và người tiêu dùng để hiểu thời điểm, số lượng, cách thức như thế nào sẽ phù hợp.
Nguồn: doantrungthao